A4verhalen in je mailbox?

Waarom A4verhalen?

Er is mij wel eens (meerdere malen) verteld dat ik kan “Praten als Brugman”.

Laten we eerst eens beginnen met de oorsprong van deze uitdrukking. “Praten als Brugman” betekent “veel en met grote overtuigingskracht praten”. Deze zegswijze gaat terug naar een historische figuur: pater Johannes Brugman (1400-1473). Hij was een franciscaan en stond bekend om zijn vurige preken.

In de ogen van andere mensen kan ik dat dus blijkbaar ook. En ik heb ook vaak een mening die ik vurig deel met iedereen die deze wil horen (of niet…). Op een gegeven moment had ik bedacht dat ik misschien beter mijn gedachten en meningen kon opschrijven. Dat zou mij veel tijd schelen, omdat ik dan “gewoon” de tekst via de mail zou kunnen verspreiden. Maar wat bleek? Ik kan niet alleen praten als Brugman, ik kan ook schrijven als Brugman (al weet ik niet of de beste man ook schreef…). Om te voorkomen dat ik uren achter de computer zou zitten om verhalen te schrijven die niemand wilde lezen (omdat ze veel te lang waren) heb ik mezelf gedwongen mijn gedachten binnen de ruimte van één A4-tje op te schrijven. Dat scheelt mij veel (onnodig) schrijfwerk en, nog veel belangrijker, de lezer veel leeswerk. Kortom, ieder “verhaal” dat ik schrijf past op één A4-tje.

Sinds 1982 ben ik werkzaam in de ICT en ik heb ongeveer alles gedaan wat er mogelijk is in dit werkveld. Inmiddels snap ik de techniek niet meer, maar de concepten zijn gelukkig niet enorm veranderd (een database is nog steeds hetzelfde als 30 jaar geleden) dus op architectuur niveau kan ik nog aardig meekomen. Oké, “Cloud” architectuur is wel nieuw ten opzichte van “on premise”, maar verder kom ik een heel eind. Veel van mijn verhalen zullen dus gaan over het ICT-werkveld en vooral over Agility. Want ik kan wel zeggen dat ik, sinds ik ermee in aanraking kwam in 2009, hierin wel een passie heb gevonden.

Naast mijn ICT werk (of liever gezegd in combinatie met mijn ICT werk) heb ik nog een andere passie: persoonlijk leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Ook hierover zal ik dus regelmatig een verhaal schrijven.

En dan mijn stokpaardje: Gezond Boeren Verstand. Dit zal de rode draad van al mijn verhalen zijn. Mijn mening is, dat als mensen vaker hun Gezond Boeren Verstand zouden gebruiken, een hoop zaken een stuk beter zouden gaan en de wereld er veel leuker uit zou zien. Dit komt dus echt overal terug in mijn verhalen.

Voor de duidelijkheid: alles wat ik hier schrijf is mijn persoonlijke mening, het is mijn waarheid, mijn kijk op de wereld. Ik pretendeer dus niet de ultieme waarheid te schrijven. Het enige dat ik beoog is je te laten delen in hoe ik de zaken zie en ik laat het volledig aan jou om er iets mee te doen of niet.

Dus: ben je geïnteresseerd in Agility en/of persoonlijk leiderschap/persoonlijke ontwikkeling en vind je het leuk om af en toe de ongezouten mening van een gepassioneerd individu te lezen, dan nodig ik je van harte uit om mijn berichten te lezen op LinkedIn of op A4verhalen.nl.

Ieder verhaal is te lezen als een zelfstandig verhaal, maar de aandachtige lezer zal zeker ook verbanden ontdekken tussen de verschillende verhalen.

Scrum master: bijbaan of leiderschapsrol?

In 2009 heb ik mijn Scrum master cursus gedaan en ben dus gecertificeerd Scrum master (CSM). Wat me toen al opviel is dat dit niet iets is “dat je er even bijdoet”. Als je het écht goed wilt doen, dan is het een fulltime job. Ik durf zelfs zover te gaan dat het geen “rol” is, maar een “functie”.

In veel bedrijven heb ik gezien dat de rol van Scrum master vaak wordt ingevuld door iemand die onvoldoende technische skills heeft om deel uit te (mogen) maken van het ontwikkelteam. Op mij komt dat over als “jij bent niet goed genoeg voor het echte werk, dus word jij maar Scrum master”. Waarschijnlijk is dat niet wat ermee bedoeld wordt, maar zo is het wel vaak op me overgekomen.

Naar mijn mening zouden we geen Agile coaches hoeven hebben (daarover in een volgend A4verhaal meer) als we iedere Scrum master de gelegenheid zouden geven om zich te ontwikkelen tot de beste Scrum master die hij of zij kan zijn. Een goede Scrum master is, naar mijn mening, iemand die het team op sleeptouw neemt als dat nodig is, die ervoor zorgt dat het team z’n werk kan doen zonder verstoringen van buitenaf, dat het team ook daadwerkelijk een team is (of wordt), dat de Product owner de juiste keuzes maakt, gebaseerd op “waarde voor de klant”, kortom, een duizendpoot die zich overal mee bemoeit.

Veel mensen zijn het vast niet met me eens, want als ik het zo opschrijf, zou je bijna denken dat het een managementrol is. Nou, ik heb een verrassing voor je: dat is het ook! Of beter nog: het is een leiderschapsrol! Daarmee zeg ik niet dat de Scrum master de “baas” is van het team, dat is zeker niet het geval, maar het is wel iemand die door middel van “dienend leiderschap” het team (of de teams) helpt om de dingen te kunnen doen die gedaan moeten worden.

In de LeSS (Large Scaled Scrum) training wordt een opsomming gegeven van alle “activiteiten” die op het bordje van de Scrum master zouden moeten komen. Deze wil ik je niet onthouden. De Scrum master moet uitvinden wat er verbeterd kan worden door te vragen:

  • Hoe doet de Product owner het?
    • Ziet de product backlog er goed uit?
    • Begrijpt hij/zij de voordelen van Scrum?
  • Hoe doet het team het?
    • Werken de teamleden samen?
    • Als er een conflict is, lossen ze dat dan zelf op?
    • Neemt het team zelf beslissingen?
    • Hoe gaat het met de “engineering practices”?
    • Is het team hier alert op en verbeteren ze deze continu?
    • Hoe staat het met test automatisering?
    • Past het team de “definition of done” continu aan?
  • Hoe gaat het met de organisatie?
    • Is er coördinatie over de teams heen?
    • Welke organisatorische “impediments” zijn er?
    • Sluit het HR-systeem aan op de doelen van de teams?

Uiteraard ligt hieronder nog een heel aantal detailvragen, maar als ik die allemaal op zou sommen, past het niet meer op één A4-tje. Deze onderliggende vragen beantwoorden/oplossen vormt een dagtaak voor een Scrum master. En wat nu als hij/zij alles zo goed geregeld heeft dat het geen fulltime job meer is? Dan geef je hem/haar er nog een team bij! Beter een fulltime Scrum master die meerdere teams ondersteunt, dan een parttime Scrum master die ook nog als teamlid mee ontwikkelt (of welke andere rol je ook maar kunt verzinnen).

De boodschap die ik hier wil meegeven is, dat de rol (of beter: functie) van Scrum master veel verder gaat dan alleen maar Scrum ceremonies leiden en “impediments” wegnemen. Een goede Scrum master wordt gezien als “Leider” en zoals Jeffrey R. Immelt (General Electric) ooit zei:

“Good leaders don’t tell people what to do, they give teams capability and inspiration”.

Agile is dood! Lang leven Agility!

Sinds 1982 ben ik werkzaam in de ICT. Van programmeur naar proces-, project-, programma- en lijnmanager. En sinds 2009 bezig met Agile. Agile? Wat is dat? Als je ergens mee bezig bent, dan druk je dat meestal uit in een werkwoord, toch? Ik ben bezig met fietsen. Ik ben bezig met programmeren. Wat zegt dan “ik ben bezig met Agile”? Bedrijven “doen” Agile of “zijn” Agile. Maar wat zegt dat dan?

Als je aan tien mensen vraagt wat “Agile” betekent, krijg je tien verschillende antwoorden. Het begrip is inmiddels zo ingeburgerd in de (ICT) wereld, dat niemand meer weet wat het precies is en wat de originele bedoeling erachter was.

In 2001 is het “Agile Manifesto” opgezet. Iedereen die in de ICT werkt heeft hier wel eens over gehoord. Wat veel mensen niet weten is, dat het in eerste instantie begon als “Adaptiveness in service of better value”. In goed Nederlands betekent dit zoveel als “Aanpassingsvermogen om betere toegevoegde waarde te leveren”. En dat is iets dat we niet vaak zien in “Agile” omgevingen. De aandacht is vooral gericht op het “juist uitvoeren van de rituelen” of zoiets. Doen we een daily-standup? Vinkje! Doen we een retrospective? Vinkje! Doen we een review? Vinkje! Maar er wordt weinig stilgestaan bij de reden waarom we dit doen en men vraagt zich ook niet af of ze de dingen die ze doen wel goed doen.

Als een organisatie daadwerkelijk een Agile manier van werken wil introduceren, dan is het van groot belang dat ze zich eerst bedenken waarom ze dit willen. Met andere woorden: wat is de visie? Zolang dit niet duidelijk is, doen de teams wat ze doen “omdat de baas het zegt”. En dat is dan weer in strijd met een Agile manier van werken.

Als we Agile methoden (bijvoorbeeld Scrum) introduceren in organisaties, zonder dat er een duidelijke visie is waarom we dat doen, dan wordt het “just another tool”. We introduceren een nieuwe manier van werken zonder dat duidelijk is waarom. Een terechte opmerking is dan “Wat we deden werkte toch ook? Kijk maar eens hoelang we dat al doen en welke resultaten we hebben behaald. Waarom moeten we nu dan ineens iets anders doen?”. En het vervelende is, dat dan uiteindelijk geroepen wordt “Zie je wel dat het niet werkt (voor ons)?”. Weer een hoop energie en geld “down the drain”.

Een ander fenomeen dat we ook vaak terugzien in organisaties is, dat het management vindt dat Agile iets is voor de werkvloer. “De teams moeten Agile gaan werken. Voor het management is dat niet nodig. We hebben het geprobeerd, maar dat werkt niet voor ons”. De ironie wil, dat een goede Agile Transformatie start bij het management…

Organisaties transformeren naar Agile organisaties is niet iets dat je “even” doet. Dit vergt een gedegen aanpak die start met een visie. Vervolgens moet de top van de organisatie vooroplopen in de transformatie. Zij moeten op een andere manier gaan werken. In plaats van “managen” moeten ze gaan “leiden”. Ze moeten het goede voorbeeld geven en de teams coachen en ondersteunen in de transformatie. Als we het echt goed zouden willen doen, transformeren we de managers in “Scrum Masters” of “Agile Coaches”. Helaas zien we vaak dat ze eerder de rol van “Product Owner” pakken. Dat ligt het dichtst bij de rol van manager (dan bepaal je nog steeds wat er gebeurt…).

Transformeren betekent volgens de Van Dale “omvormen” of “vervormen”. En dus niet “een nieuw label opplakken en hetzelfde blijven doen”. Helaas zijn maar weinig (grote) organisaties bereid om zover te gaan in een transformatie.

Aangezien het bij veel mensen dus niet duidelijk is wat “Agile” nou eigenlijk inhoudt en iedereen er zijn of haar eigen invulling aangeeft, stop ik met Agile. Mijn invulling van dit begrip komt ongetwijfeld niet overeen met de invulling van vele anderen, dus wat is het nut om dit label nog langer te gebruiken.

Uiteraard gooi ik het bijltje er niet bij neer! Ik zal altijd een voorvechter blijven van Agility! Want daarmee gaan we het écht redden in de grote boze buitenwereld. Agility is Gezond Boeren Verstand. Als iets niet werkt, doe je wat anders. Als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan. En dat we daar wat regels voor hebben is heel normaal. Nog twee leuke filmpjes over dit onderwerp: The Death of Agile en Agile is Dead.

Een projectmanager is geen wetenschapper!

Steeds vaker zie ik vacatures voor projectmanagers voorbijkomen waarin als eis gesteld is: minimaal HBO, maar bij voorkeur een afgeronde WO-opleiding. Als je dan verder leest in de vacaturetekst, zie je dat het ook een vereiste is dat de kandidaat iets met Prince2 of IPMA heeft gedaan.Beide eisen snap ik wel. Prince2 en/of IPMA vormt de basis onder het projectmatig werken en denken. Als je dat niet hebt gedaan, mis je echt de basisbegrippen en -beginselen van projectmatig werken.

Als je HBO of WO geschoold bent, heb je een bepaalde manier van denken ontwikkeld en een bepaald niveau van ontwikkeling bereikt. Ook dat werkt in je voordeel. Maar het is maar de vraag of de opleiding die je hebt gedaan je helpt om een betere projectmanager te worden. Nog sterker, ik durf te beweren dat er WO-opleidingen zijn die juist ongeschikt zijn voor een rol als projectmanager.

Laat ik beginnen met de opmerking dat ik het woord “projectmanager” een verkeerd woord vind. Het suggereert dat ik (als projectmanager) het project manage. Maar dat doe ik niet, dan doen de projectteamleden samen. Als projectmanager manage ik de omgeving van het project, zodat de mensen die het daadwerkelijke werk doen, dat ook kunnen doen. Ik schep dus de voorwaarden voor het team om te kunnen doen wat gedaan moet worden en ben meer een "project-omgevings-manager".

Uiteraard weet ik ook wel dat een hoop mensen dat niet met me eens zijn, want DE projectmanager zorgt voor de planning, rapportage, voorgangbewaking, geld, etc. Wat ze in de projectmanagement cursussen de GOTIK-criteria noemen. Ook dat is waar, maar het valt me wel op dat de “O” van GOTIK vaak vergeten wordt.

Zelf hanteer ik het volgende, simpele, systeem. Je kunt een project sturen op vier verschillende criteria:

  • Tijd
  • Geld
  • Kwaliteit
  • Scope

Eén van deze vier is altijd het belangrijkst. Bij een vast budget is het Geld, bij een harde deadline is het Tijd, etc. Zet deze vier in volgorde van belangrijkheid voor je project, dus bijvoorbeeld:

  1. Tijd
  2. Scope
  3. Kwaliteit
  4. Geld

In deze volgorde rapporteer je ook over je project.

Wat me in de afgelopen 25+ jaren is opgevallen, is dat bij de meeste projecten uiteindelijk Geld onderaan het rijtje komt te staan (we willen het tenslotte snel, volledig en goed en dat mag best iets meer kosten dan begroot) en dat bij de projectafsluiting juist over het budget wordt gesproken. En hoe je hiermee omgaat, leer je niet op school. Dat leer je in de praktijk. Het is net als autorijden; in de eerste les spreek je de instructeur niet tegen, na tien lessen weet je wel hoe de auto werkt en nadat je je rijbewijs hebt gehaald, leer je pas autorijden.

Dus ik pleit ervoor dat we meer aandacht besteden aan de ervaring die een projectmanager heeft opgedaan, dan aan de vooropleiding die hij of zij heeft genoten. Zelf heb ik op latere leeftijd een (post) HBO-opleiding gevolgd. Op dat moment had ik al 10+ jaren ervaring als projectmanager. Ben ik door die opleiding een betere projectmanager geworden? Nee! Uiteraard heeft de opleiding mijn “rugzak” verder gevuld met interessante en bruikbare kennis, maar het heeft me niet geholpen om een betere projectmanager te worden. Dat heb ik in de praktijk geleerd (en leer ik nog steeds).

Toen ik projectmanager werd, had ik alleen een HAVO diploma. Nu is HBO eigenlijk al minder gewenst dan WO. Wat zegt dat? Ik laat het aan jou om het antwoord op deze vraag te geven. Laat ik het zo zeggen: toen ik rijles nam, moest je 18 jaar zijn, nu mag je al met 16½ jaar achter het stuur van een lesauto kruipen; de omgekeerde volgorde. En hier gaat het over onze veiligheid. Bij projectmanagement over geld.

Het is wel duidelijk waar onze prioriteiten liggen tegenwoordig.

Alles draait om Mentale Modellen

In 2011 heb ik samen met een partner Beyond Training opgericht, een training en coaching bureau voor persoonlijk leiderschap. De naam was zeer bewust gekozen, aangezien we verder wilden gaan dan alleen trainingen verzorgen. We wilden ons ook bezighouden met “nazorg”. De reden hiervoor was, dat we allebei veel trainingen hadden gevolgd en ons realiseerden dat de kennis van een training in veel gevallen maar een paar maanden (in het beste geval) of zelfs maar een paar weken houdbaar is. Daarna vervallen veel mensen (in ieder geval wij zelf!) weer terug in oude patronen.

In de trainingen werd gebruik gemaakt van “De Resultatenladder”, een eenvoudig model om de resultaten in je leven te verbeteren. Jean-Luc Spaninks heeft hierover een boek geschreven (Excuses bedenk je, resultaten behaal je) en hij heeft ons ook geholpen de training op te zetten.

De Resultatenladder laat zien dat jouw leven wordt bepaald door het gedrag dat je kiest, vanuit een meest overheersende emotie. Deze emoties worden veroorzaakt door je meest overheersende gedachten. Je gedachten komen voort uit je meest overheersende overtuigingen.

Wanneer je naar de Resultatenladder kijkt valt op dat omstandigheden en gebeurtenissen niet op de ladder staan en dus geen invloed hebben op de resultaten in je leven. Dit vind je misschien vreemd omdat je gewend bent om omstandigheden en gebeurtenissen aan te wijzen als verantwoordelijke factoren voor ons gebrek aan welzijn. Maar dit is niet zo. De Resultatenladder zorgt ervoor dat jij je aandacht enkel op jezelf richt. Je gaat niet wijzen naar omstandigheden of personen die je verantwoordelijk houdt voor gebrek aan geluk in je leven. Wanneer je de oorzaak van je gebrek aan geluk buiten jezelf legt, ontneem je jezelf de mogelijkheden om je verlangens te realiseren. Het is heel belangrijk dat jij je realiseert dat ‘je gedachten’ de enige direct beïnvloedbare trede van de Resultatenladder is. Wanneer jij je gedachten stuurt, beïnvloedt dit direct je emoties en gedragskeuzen en op de langere termijn ook je overtuigingen.

Enkele jaren later kwam ik in aanraking met Peter Senge’s “Fifth Discipline”, een boek dat voor het eerst uitkwam in 1990(!) en tot op de dag van vandaag zeer actueel is. Het gaat over de lerende organisatie en presenteert een systeem van denken en handelen dat, indien correct gevolgd, de basis kan zijn voor het verminderen van “leerstoornissen” in een organisatie. De rode draad in het boek gaat (wat mij betreft) over “Mentale Modellen”. Mentale Modellen zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of beelden die van invloed zijn op hoe wij de dingen zien en hoe we erop reageren. Meestal zijn we ons niet bewust van zo'n mentaal model of van het effect dat het op ons gedrag heeft. Werken met mentale modellen begint bij kritisch en aandachtig naar jezelf kijken. We moeten leren onze eigen onbewuste beelden bloot te leggen en kritisch te onderzoeken.

Voor mij vielen de puzzelstukjes op z’n plek. Wat ik eigenlijk al heel lang wist, werd nu als een donderslag bij heldere hemel duidelijk. Mijn kijk op de wereld, mijn gedachten over de dingen die gebeuren en die ik meemaak bepalen wat ik doe, hoe ik reageer, hoe ik handel. Kortom, ze bepalen mijn gedragskeuze. Gedragskeuzen zijn de gedragingen en handelingen waarvoor je kiest. We zijn ons in beginsel niet bewust van ons gedrag. Ons gedrag komt hoofdzakelijk voort uit onbewuste processen. Jouw keuze voor een bepaald gedrag is voornamelijk onbewust gemotiveerd. Mensen die bevredigende resultaten boeken op de verschillende gebieden van hun leven, kiezen (onbewust) voor gedrag dat leidt tot die bevredigende resultaten. Maar velen van ons kiezen op de verschillende gebieden van het leven nog voor beperkend gedrag.

De kern van dit verhaal is, dat onze gedachten, onze Mentale Modellen, onze kijk op de wereld bepalen welke resultaten we behalen in ons leven. En natuurlijk zijn er zaken als ernstige ziektes en dergelijke, waar we zelf niet echt invloed op kunnen uitoefenen, maar we kunnen wel kiezen hoe we hiermee omgaan. Ik heb verschillende mensen gekend die inmiddels, op veel te lage leeftijd, zijn overleden aan een ernstige ziekte. Een enkeling kon de ziekte niet accepteren en heeft ertegen gevochten tot het einde. De meesten van hen hebben ervoor gekozen om, hoe moeilijk het ook was, de situatie te accepteren en van de laatste tijd die hen gegund was een mooie tijd te maken.

Gelukkig zijn de keuzes die de meesten van ons (moeten) maken minder heftig. Dus waarom zou je er niet ook voor kiezen om de rest van jouw leven op een mooie manier te lijden? Maak je niet druk om gedrag van anderen. Observeer het en kijk wat je ervan kunt leren. Op die manier blijf je je hele leven leren om de beste versie van jezelf te worden.

Want, zoals Nelson Mandela ooit zei: “I never lose. I either win or learn”.